高效的流程对每家成功的公司都至关重要,并显着影响每位员工的生产力。数据采集和信息传输的优化流程在这里与快速检测和消除工作流程中的中断一样重要。
老牌公司通常有固定的结构和流程,很少从头开始重建。相反,他们会进行细微调整以提高生产力和效率,同时降低运营成本。这种方法被称为流程优化,并导致整个价值链的持续改进。
正如在介绍中已经提到的,过程优化是改变方法或过程以优化特定参数的行为。它被认为是工业决策中的主要量化工具。
特别是业务流程优化,描述了通过改进特定流程来提高整体组织效率的过程。它是业务流程管理 (BPM)的一部分,通常与业务流程自动化齐头并进。这里的主要目标是:
企业面对日新月异的外部市场环境和内部运行的低效率状况,原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市场和经营环境的变化,必须对现有业务流程加以调整和优化。而很多企业在流程优化过程中面临着更现实的问题,如何去优化一条条具体的业务流程,应该遵循什么原则,流程优化才能按照正确的方向持续进行,本文将业务流程优化的原则总结如下:
1. 组建流程优化组织。业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作,在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组,对流程优化工作进行分工,确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训,确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。
2. 流程调研。流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研,分析现有流程存在的问题,确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多,这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及之间,同时,由于企业原有业务流程的不明确性,同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别,这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。
3. 流程梳理。对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理,流程梳理往往有着庞大的工作量,其成果一般包括一系列的流程文档,包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化,同时,应明确现有业务流程的运作效率和效果,找出这些流程存在的问题,从而为后续的流程优化工作奠定基础。
4. 流程分析。对现有流程进行梳理后应进行分析,清晰原有流程的关键节点和执行过程,找出原有流程的问题所在,并考查优化过程中可能涉及的部门。同时,应征求流程涉及的各岗位员工意见,说明原流程有哪些弊端,新流程应如何设计使之具有可操作性。
5. 设计新的流程。经过流程分析后,根据设定的目标以及流程优化的原则,改善原有流程或者重新设计新的流程,简化或合并非增值流程,减少或剔除重复、不必要流程,构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT 技术相结合,使软硬件和企业的实际管理运营结合起来,并将新流程固化到公司的IT 系统中,如ERP 或OA 系统,使流程信息能通过IT 技术及时汇总、处理、传递,这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。
6. 评价新的流程。根据设定的目标与企业的现实条件,对优化设计后新流程进行评估,主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估,即双效评估。
7. 流程实施与持续改进。业务流程经过双效评估后,应该进行流程的运行实施,在实施业务流程的过程中,应进行总结完善、持续改进,也就是说,流程优化是一个动态循环过程,流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进,也是一种动态的自我完善机制。